Ils partagent leur expérience
et leurs meilleurs conseils

Réussir la transmission familiale de son entreprise

Pierre Berthe, fondateur de Proplast


Pierre Berthe crée en 1990 PROPLAST pour reprendre une société de sous-traitance de produits techniques totalisant 2M€ de chiffre d’affaires. Par diversification client et produit, ainsi que des opérations de croissance externe il parvient à développer l’entreprise pour atteindre 180M€ de chiffre d’affaires et 800 collaborateurs. Fin 2015 il décide de passer les reines à deux de ses enfants en s’adossant à un fonds d’investissement.

Il se confie à nous et nous apporte ses conseils pour appréhender au mieux la transmission d’entreprise dans un contexte familial.

Quels furent les éléments déclencheurs de votre transmission ?

Quand vous dépassez la soixantaine, la réflexion liée à la transmission de votre entreprise s’impose à vous. Je n’ai cependant pas attendu pour faire évoluer l’actionnariat. Dès 2004, j’avais réalisé des donations en nue-propriété à mes quatre enfants, en leur laissant la possibilité de reprendre l’entreprise un jour. Un problème de santé a accéléré ce processus et m’a amené à envisager de vendre à un tiers.

Après en avoir discuté à mes enfants, ils ont manifesté leur intérêt pour reprendre l’entreprise

Après en avoir discuté à mes enfants, ils ont manifesté leur intérêt pour reprendre l’entreprise, et j’ai passé le commandement à l’un de mes fils. L’opération réalisée fin 2015 nous a permis d’effectuer un recentrage sur deux enfants, le fils cadet et sa sœur, tout en me permettant de sortir et de faire sortir les deux autres.

Quelle a été votre démarche pour vous entourer de conseils ?

Trouver le bon conseil n’est pas chose facile. Au départ nous avons cru pouvoir mener l’opération nous-même, aidé d’un indépendant. Très rapidement nous avons réalisé l’ampleur de la tâche et corrigé le tir. Nous avons alors consulté deux banques d’affaires. Le contact humain a fait la différence et l’on a travaillé avec l’une d’elles qui a orchestré le travail préparatoire, le Business Plan, le memorandum d’information. Cela demande énormément de travail et de réflexion, ce n’est pas juste du copier-coller de chiffres. Nous avons été très satisfaits.

Nous avons fait réaliser une Vendor Due Diligence. Je n’avais pas idée au début, mais nous nous sommes vite rendu compte de son intérêt, même si cela a un coût, pour éviter d’être submergé de questions de l’ensemble des fonds consultés. L’audit était fait coté vendeur en amont et nous contrôlions la diffusion de l’information.

Nous avons également eu la chance de travailler avec un très bon cabinet d’avocats, très flexible, très réactif. Ils travaillent le samedi, le dimanche, jour comme nuit, on se demande comment ils tiennent ce rythme.

Transmettre une entreprise induit une charge de travail considérable, on ne peut pas se permettre de rester seul ».

Une fois prêts nous avons consulté 18 fonds, rencontré les 9 fonds ayant manifesté leur intérêt puis nous sommes entrés dans des pourparlers approfondis avec 3 d’entre eux.

Pourquoi avoir fait le choix de faire rentrer un fonds au capital de votre entreprise ?

Nous n’avions pas un grand panel d’options pour effectuer cette opération. Il nous fallait soit emprunter les fonds équivalents aux deux enfants sortants et moi-même – ce qui aurait été compliqué au regard des montants – ou bien nous faire épauler par un investisseur. Il fallait trouver le fonds adapté à nos besoins et notre philosophie.

Le fonds idéal était celui qui n’allait pas être trop intrusif dans la gestion courante tout en étant présent pour nous soutenir dans les opérations plus conséquentes. Le fonds retenu a été d’une aide précieuse grâce à son réseau lors de deux acquisitions majeures menées récemment tout en nous laissant maître pour la gestion des affaires courantes.

Comment gérer au mieux les conflits familiaux qui surgissent ?

Transmettre son entreprise à ses enfants n’est pas synonyme de facilité ou de tranquillité. Certains moments ont été très conflictuels, notamment le moment de choisir qui, parmi les enfants qui m’avaient rejoint dans la société, serait le plus apte à en prendre la direction.

Avec l’un de mes fils cela a été très compliqué et nous ne nous sommes pas adressé la parole pendant plus d’un an.

Si les rapports se sont depuis nettement améliorés, il reste cependant des traces entre enfants... à cet égard nous pouvons penser qu’il aurait été plus simple de vendre à une tierce personne même si cela n’était pas ma préférence.  

Si c’était à refaire, j’aurais été plus directif pour clarifier en amont la situation vis-à-vis de mes enfants. Je n’aurais pas dû les laisser débattre entre eux du meilleur candidat à la reprise.

Comment s’est déroulé la période de transition ?

 Au début, lâcher prise n’est pas facile. J’étais encore très présent dans l’entreprise.

Si vous restez à la tête de manière omniprésente, vos enfants ne pourront pas s’épanouir au sein de l’entreprise. Ils doivent prendre le pouvoir et il est primordial de leur laisser la place.

Progressivement j’étais de moins en moins convié aux réunions, et cela était bien normal. Il était important pour tout le monde qu’il n’y ait qu’un seul chef.

J’ai appris à me détacher du bureau et à organiser mon calendrier autrement, pour ne m’y déplacer que lorsque cela était indispensable. Aujourd’hui je passe plus de temps avec ma famille tout en restant intellectuellement actif pour conseiller sur des décisions stratégiques comme des opérations de croissance externe, des rencontres trimestrielles avec le fonds, ce qui est très appréciable. 


CONSEILS CLÉS
  • Faire appel à une Banque d'Affaires
  • Réaliser une Vendor Due Diligence
  • Clarifier le projet de cession avec ses enfants en amont
  • Savoir passer la main